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生産能力の改善と徹底した可視化による全社員の意識改革による再生

債務圧縮による再起

現状

２年前より取引先からの受注が激減し、売上が大きく減少したにも拘らず
過剰人員・過剰在庫を放置し、旧態依然とした状況に改革のメスを入れられず
今期には債務超過となるのは確実であった。

再生スキーム

まずは経営者の意識を変えていただくことを念頭に計数管理の徹底に努めた。
ルールが曖昧だった費用収益認識時期を発生・実現主義に改め減価償却等も含め
月次決算を徹底させた。在庫についても月次決算に対応させるべく棚卸を行い、
商品有高帳を正確なものに作りかえていった。



運転資金＝（売上債権（売掛金・受取手形）＋製品（仕掛品・原材料含む）
−買入債務（買掛金・支払手形）
サイトバランスを改善すべく仕入先には社長自ら訪問してもらいサイトを適切な期間に
修正してもらいキャッシュインフローとキャッシュアウトフローの期間的ズレを極力なくせるように
努力してもらった。



当社は元々既存顧客との関係強化を至上命令として納期遵守・品質徹底を行っていた。
その方針は良いのだが単能工を多数抱えた状態で肝心の社員教育（技能習熟）が
進んでいなかったため人員数にて期限をカバーしている様子であった。
しかし、これは問題解決には程遠くかえってロスを大きくしているのは明白であった。
そこで5Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・躾）を徹底的に教育し、ＥＣＲＳ（なくせないか？
一緒にできないか？順序を変更できないか？単純化できないか？）を常に意識し
無駄がなく考えた行動を行うようにし、人員の配置換等を行い、
また外注先管理（優秀な外注先を積極的探索、合見積、高技術先への集中オーダーによる
値引獲得等）、仕入管理、環境整備により検査能力向上による良品率向上等々を指導し、
経営者のみならず従業員の方々に原価意識を非常に高く持ってもらえるようにした。



�Bの活動と並行し、工程管理と稼働率管理（ビデオ撮影・ストップウォッチ測定）作業の中の
時間研究・作業研究を実施し、あらかじめ特定した中心人物（本人了解済み）の
求心力のもと従業員一人一人に改善の必要性を肌で感じてもらい自主的に
作業効率・稼働効率向上に努めてもらうようにした。
生産性向上により生じた余裕人員を利用し新規開拓営業及び既存顧客訪問時に
同行訪問させた。
また営業部門には製造コストを、製造部門には売上を各々の計画対象に加味させ
両部門で生産計画や販売状況、コスト情報等を共有化することにさせ、
販売拡大と適正在庫及びコスト低減を両立させた。
もちろん評価システムも同時に作り成果に対する評価を徹底した。



毎週金曜日の17：45には全員集合による会議を行い、週次の損益、
在庫の状況現在の営業進捗、工場の改善状況を大スクリーンに投影し、
また写真を張り従業員全員に対し可視化させた。
スタート当初こそ暗い雰囲気もありましたが会を重ねるごとに会社の向かう方向と
従業員のベクトルが一致し評価し讃えあう社風が生まれていった。



5Ｓが徹底され、あらゆる無駄が省かれた工場の生産性は明らかに
向上し従業員一人一人の顔にも覇気がみなぎってきた。
そんな時、予てより営業部・製造部が共同で最重要案件として
取組んできた大口取引先の工場訪問の日を迎えた。
改善済み工場をひと通り視てもらい士気の上がった従業員ともふれてもらうことで
担当役員の方の表情も何やら確信めいたものとなっていた。
（グローバリゼーションの波の中、国内工場への発注にはＱＣＤの観点から厳しい要求を
突き付けながらも慎重に発注先選別を行うのが当たり前です。生産性が高い工場か否かの
担当者の方々の識別力はおどくほど高い。）
後日、正式受注が決まった日、高らかに気勢が上がり前をしっかり向く従業員たちがいた。

そして現在、数年間で負債全額を返済すべく従業員一同一丸となって
社長提示のビジョンを実現することに専念している。